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價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對(duì)象：總行\(zhòng)聯(lián)社戰(zhàn)略規(guī)劃者、部門經(jīng)理、支行長、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理等；
授課講師：馬藝
農(nóng)村信用社是農(nóng)村金融主力軍銀行、地方金融主力軍銀行，普惠金融主力軍銀行，為本地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)了極大的力量；但隨著金融脫媒的加劇，互聯(lián)網(wǎng)金融的深度蠶食，大型商業(yè)銀行普惠金融下鄉(xiāng)趕集戰(zhàn)略的實(shí)施，金融供給側(cè)改革的務(wù)實(shí)推進(jìn)，給農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)制農(nóng)商行的過程中造成了很大的經(jīng)營困惑與發(fā)展困境。當(dāng)前各省聯(lián)社要求“成熟一家、組建一家”的先易后難的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，分批將全省信用社轉(zhuǎn)制成為農(nóng)商銀行，那在轉(zhuǎn)制中農(nóng)信社應(yīng)該如何適應(yīng)新時(shí)代、新金融的發(fā)展需求呢，如何打造一支“政府首推、企業(yè)首選、百姓首想”的三首銀行是擺在各家農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的一道難題。 ? 掛牌容易發(fā)展難：很多農(nóng)信社轉(zhuǎn)型成為農(nóng)商銀行以后，換名而未換路，還是按照傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略布局、運(yùn)營體制、管理思路、盈利模式、風(fēng)險(xiǎn)管控、人才培育等，難以突圍發(fā)展模式困局。 ? 差異容易錯(cuò)位難：網(wǎng)點(diǎn)多、人員多、覆蓋面廣是農(nóng)村信用社農(nóng)商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融及電子渠道業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，物理網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營定位不精準(zhǔn)、服務(wù)功能不完善已不能滿足城鄉(xiāng)居民、中微小企業(yè)等多方面、全方位、智能化的金融服務(wù)需求，難以保住市場份額。 ? 營銷容易盈利難：脫離市場開發(fā)產(chǎn)品導(dǎo)致創(chuàng)新滯后，使其無法精準(zhǔn)對(duì)接市場需求，限制了業(yè)務(wù)發(fā)展和市場開拓；電子銀行業(yè)務(wù)特色優(yōu)勢(shì)不明顯，金融產(chǎn)品及服務(wù)的創(chuàng)新力度和市場競爭力與同業(yè)相比處于劣勢(shì)，加上服務(wù)手段、經(jīng)營手段單一，多元化發(fā)展成效甚微，難以參與市場競爭。 ? 團(tuán)伙容易團(tuán)隊(duì)難：人員綜合素質(zhì)參差不齊，主動(dòng)性不強(qiáng)，一專多能不突出，團(tuán)隊(duì)缺乏共同追尋的企業(yè)文化與奮斗路徑，人力優(yōu)勢(shì)未轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，難以發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)。 ? 管理容易管控難：經(jīng)濟(jì)發(fā)展變幻莫測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全、流程不完善，行業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)不足，識(shí)別防控能力不強(qiáng)等，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)拓展的關(guān)系處理不得當(dāng)，導(dǎo)致信貸風(fēng)險(xiǎn)大規(guī)模持續(xù)暴露，防不勝防，難以控制區(qū)域發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。 綜上所述：利率市場化使銀行存貸利差收益空間收窄，達(dá)到存貸平衡，給銀行的盈利增長帶來巨大壓力，再加上國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的不確定性，銀行資產(chǎn)質(zhì)量也面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，一些實(shí)力較弱的農(nóng)商銀行可能會(huì)面臨破產(chǎn)倒閉或并購。農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型既要遵循商業(yè)銀行的一般規(guī)律，又要突圍傳統(tǒng)觀念的屏障，更要探索出一條符合自身發(fā)展道路的特色銀行，專業(yè)銀行、區(qū)域銀行、社區(qū)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路是擺在農(nóng)商銀行最棘手需要解決的問題。
打——看準(zhǔn)趨勢(shì)定戰(zhàn)略：掌握現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)與發(fā)展方向，規(guī)劃出頂層設(shè)計(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略； 響——取舍聚焦造品牌：掌握聚焦定位經(jīng)營的八項(xiàng)設(shè)計(jì)思路和流程，設(shè)計(jì)出精品銀行的運(yùn)營主線； 品——六項(xiàng)模式做指標(biāo)：突破傳統(tǒng)經(jīng)營管理的思維模式與盈利模式，構(gòu)建出符合發(fā)展的精品銀行； 牌——跳出銀行育人才：提高崗位運(yùn)營管理者的積極主動(dòng)探尋思考，增強(qiáng)每一位員工的強(qiáng)歸屬感；
第一項(xiàng)：品牌聚焦：從“支行”到“超級(jí)符號(hào)” 一、農(nóng)商行轉(zhuǎn)型中容易被忽略的五大關(guān)鍵問題 1.轉(zhuǎn)而不定：品牌定位“轉(zhuǎn)形”而未“轉(zhuǎn)型” 2.精而不透：客群管理‘精細(xì)’而未‘精準(zhǔn)’ 3.標(biāo)而不符：任務(wù)考核‘指令’而未‘指標(biāo)’ 4.贏而不利：盈利模式‘賺錢’而未‘值錢’ 5.團(tuán)而不結(jié)：員工執(zhí)行‘團(tuán)伙’而未‘團(tuán)隊(duì)’ 二、農(nóng)商行轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略定位的七大關(guān)鍵原則 1.原則一：堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，構(gòu)建“126”經(jīng)營主體 2.原則二：做精做透主營業(yè)務(wù)，踐行“五大”核心理念 3.原則三：加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)施“三合”創(chuàng)新原則 4.原則四：提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)價(jià)值，鑄造“六心”服務(wù)措施 5.原則五：打造科技零售銀行，堅(jiān)持“五大”工程建設(shè) 6.原則六：實(shí)施便民社區(qū)銀行，融合“六一”價(jià)值功能 7.原則七：注重可持續(xù)發(fā)展觀，立足“三核”運(yùn)營核心 三、農(nóng)商行轉(zhuǎn)型后執(zhí)行不強(qiáng)的八個(gè)關(guān)鍵原因 1.崗位職責(zé)擔(dān)當(dāng)不清——“履職”與“盡職” 2.支行經(jīng)營方向不清——“定性”與“定型” 3.考評(píng)機(jī)制獎(jiǎng)罰不明——“績效”與“成效” 4.行業(yè)發(fā)展人才不齊——“人才”與“干才” 5.業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)不實(shí)——“關(guān)聯(lián)”與“關(guān)鍵” 6.行業(yè)解讀專業(yè)不強(qiáng)——“專管”與“專業(yè)” 7.市場拓展品牌不響——“底線”與“底氣” 8.崗位人員資源不用——“資源”與“智源” 四、精準(zhǔn)的“超級(jí)符號(hào)”讓轉(zhuǎn)型升級(jí)事半功倍 1.回歸農(nóng)商行立行之本的“第一原理” 2.塑造特色經(jīng)營的“客群深耕型銀行” 3.鑄造體驗(yàn)感知的“服務(wù)創(chuàng)新型銀行” 4.打造產(chǎn)品專營的“產(chǎn)品定制型銀行” 第二項(xiàng)：經(jīng)營定位：從“撒網(wǎng)”到“取舍定位” 一、撒網(wǎng)全面經(jīng)營而導(dǎo)致的“五大困境” 1.定位不明確：重業(yè)績、輕專業(yè)，網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)不突出，如何突圍？ 2.客群不精細(xì)：重全面、輕細(xì)分，經(jīng)營成本難降低，如何突圍？ 3.資源不聚焦：重人脈、輕價(jià)值，客戶忠誠度較低，如何突圍？ 4.產(chǎn)品不匹配：重指標(biāo)、輕需求，產(chǎn)品沒有競爭力，如何突圍？ 5.策略不落地：重突擊、輕規(guī)劃，執(zhí)行方案難落地，如何突圍？ 二、定位聚焦經(jīng)營的“四四六”模型 1.四個(gè)圈：核心圈、輔助圈…… 2.四個(gè)型：客群型、行業(yè)型…… 3.六個(gè)行：商區(qū)行、社區(qū)行…… 三、城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的“兩個(gè)定位” 1.同心圓靶心模式 2.單條線聚合模式 四、城郊網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的“四個(gè)聚焦” 1.經(jīng)營區(qū)域聚焦 2.主營行業(yè)聚焦 3.特定客群聚焦 4.產(chǎn)品定制聚焦 五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的“四項(xiàng)原則” 1.普惠金融助“農(nóng)”，堅(jiān)持傾斜總行政策資源 2.鄉(xiāng)村振興筑“農(nóng)”，助力地方經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中求進(jìn) 3.資源聯(lián)盟興“農(nóng)”，專屬產(chǎn)品定制服務(wù)實(shí)體 4.創(chuàng)新突圍扶“農(nóng)”，助推涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)興業(yè)致富 第三項(xiàng)：管理邏輯：從“保姆”到“四駕馬車” 一、管理的含義 1、為什么網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)越管越嚴(yán)、效果越來越差？ 2、為什么業(yè)務(wù)流程越來越細(xì)、效益越來越差？ 二、管理者應(yīng)會(huì)的“四種模式” 1.授權(quán)式管理：分權(quán)分責(zé) 2.教練式管理：不會(huì)就教 3.參與式管理：分享共創(chuàng) 4.指令式管理：全力以赴 三、網(wǎng)點(diǎn)管理的“四駕馬車” 1.管人是一門科學(xué)：動(dòng)力、壓力、效力 2.管事是一門藝術(shù)：上將、規(guī)則、萃取 3.管物是一門技術(shù)：設(shè)備、設(shè)施、檔案 4.管心是一門文化：使命、愿景、目標(biāo) 四、團(tuán)隊(duì)管理的“十種授法” 1.授人以魚——？ 2.授人以漁——？ 3.授人以譽(yù)——？ 4.授人以欲——？ 5.授人以育——？ 第四項(xiàng)：服務(wù)模式：從“差異”到“占據(jù)心智” 一、打造標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的“三大弊端” 1.莫讓標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)形象看上去很美 2.莫讓標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)的形式大于內(nèi)容 3.莫讓標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)的投資大于盈利 二、打造銀行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的“四大要求” 1.塑造員工心中“心標(biāo)桿” 2.優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量“星標(biāo)桿” 3.創(chuàng)新運(yùn)營模式“新標(biāo)桿” 4.樹立互利共贏“薪標(biāo)桿” 三、優(yōu)質(zhì)服務(wù)占據(jù)心智的“四維邏輯” 1.聚焦需求.盯小眾 2.視覺沖擊.占特性 3.服務(wù)延伸.顯價(jià)值 4.案例鞏固.傳佳話 四、優(yōu)質(zhì)服務(wù)占據(jù)心智的“四種方法” 1.服務(wù)故事：感人故事、幫扶故事、危機(jī)故事… 2.服務(wù)行為: 網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、服務(wù)手勢(shì)、服務(wù)言語… 3.服務(wù)印象：政府印象、企業(yè)印象、百姓印象… 4.服務(wù)延伸: 生活服務(wù)、智慧銀行、社會(huì)口碑… 第五項(xiàng)：營銷路徑：從“資源”到“精準(zhǔn)施策” 一、市場營銷的四大亂象 1.以銷售產(chǎn)品為使命 2.以達(dá)成交易為目的 3.以自我需求為中心 4.以人脈資源為途徑 二、市場營銷的三次變革 1.營銷1.0產(chǎn)品優(yōu)于對(duì)手 ? 品類優(yōu)勢(shì)、利率優(yōu)勢(shì)、饋贈(zèng)優(yōu)勢(shì) 2.營銷2.0速度優(yōu)于對(duì)手 ? 辦理速度、網(wǎng)絡(luò)速度、審批速度 3.營銷3.0策略優(yōu)于對(duì)手 ? 投融渠道、事業(yè)發(fā)展、家庭生活 三、精準(zhǔn)營銷的五大策略制定 1.痛點(diǎn)救濟(jì)法 2.產(chǎn)業(yè)搭橋法 3.互動(dòng)聯(lián)誼法 4.政績輔助法 5.路演宣傳法 第六項(xiàng)：產(chǎn)品策劃：從“功能”到“場景吸流” 一、農(nóng)商銀行產(chǎn)品營銷遇到的“六大難點(diǎn)” 1.產(chǎn)品單一：他行的產(chǎn)品豐富，我行的產(chǎn)品單一，應(yīng)該如何解決？ 2.產(chǎn)品落后：他行的產(chǎn)品緊跟市場，我行的產(chǎn)品老套該如何解決？ 3.利率較低：存款利率比不上他行理財(cái)產(chǎn)品收益率，該如何解決？ 4.利息較高：貸款利率高于他行同類產(chǎn)品利率，該如何應(yīng)對(duì)解決？ 5.推廣難做：電子銀行產(chǎn)品區(qū)域推廣普及率低，該如何應(yīng)對(duì)解決？ 6.同行競爭：遇見同行PK時(shí)，對(duì)自家的產(chǎn)品不夠自信該如何解決？ 二、產(chǎn)品場景設(shè)計(jì)的“三大場景” 1.用戶場景——客戶在什么樣場景下會(huì)需要產(chǎn)品 2.使用場景——客戶在某個(gè)場景下會(huì)如何來使用產(chǎn)品 3.營銷場景——如何讓客戶選擇或者使用我們的產(chǎn)品 三、產(chǎn)品場景設(shè)計(jì)的“四大誘餌” 1.實(shí)用性誘餌的場景設(shè)計(jì) 2.高價(jià)值誘餌的場景設(shè)計(jì) 3.虛擬性誘餌的場景設(shè)計(jì) 4.行業(yè)性誘餌的場景設(shè)計(jì) 四、產(chǎn)品場景設(shè)計(jì)的“四大產(chǎn)品” 1.基礎(chǔ)型客戶——便宜型產(chǎn)品 2.成長型客戶——救濟(jì)型產(chǎn)品 3.新中產(chǎn)客戶——體驗(yàn)型產(chǎn)品 4.高凈值客戶——逼格型產(chǎn)品 第七項(xiàng)：風(fēng)險(xiǎn)防控·從“制度”到“五防三管” 1、網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)控的“六個(gè)誤區(qū)” ①片面論，認(rèn)為抓內(nèi)控、抓案防就是風(fēng)險(xiǎn)管理 ②消除論，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理就是消除或管住風(fēng)險(xiǎn) ③對(duì)立論，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展是對(duì)立的 ④無關(guān)論，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理只是合規(guī)部門的事情 ⑤輕視論，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理無法產(chǎn)生直接的效益 ⑥事后論，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是事后補(bǔ)救應(yīng)急措施 2、嚴(yán)防風(fēng)險(xiǎn)的“五道防線” ①制度防線，堅(jiān)持內(nèi)控在前，制度先行，落地監(jiān)控 ②檢查防線，堅(jiān)持全覆蓋\細(xì)檢查\高頻率總體要求 ③控制防線，加快建立完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)監(jiān)控機(jī)制 ④產(chǎn)業(yè)防線，加強(qiáng)對(duì)社會(huì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的深度研究風(fēng)險(xiǎn) ⑤人性防線，要重視對(duì)基層風(fēng)險(xiǎn)管理員工教育培訓(xùn) 3、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)的“三管齊下” ①一管·經(jīng)營類風(fēng)險(xiǎn) ②二管·市場類風(fēng)險(xiǎn) ③三管·人性類風(fēng)險(xiǎn)
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/運(yùn)營管理/創(chuàng)新營銷/策略設(shè)計(jì)/零售銀行
上海市
城市
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