價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內訓/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：企業(yè)董事長、總經理、中高層管理干部、財務及部門負責人
授課講師：文輝玲
“創(chuàng)業(yè)很艱難、守業(yè)很艱辛、發(fā)展很艱苦”，企業(yè)做大做強更需要精耕細作。企業(yè)發(fā)展的核心問題是生存問題，而生存的關鍵在于企業(yè)的財務管理。一名優(yōu)秀的管理者，不僅擁有出色的業(yè)務能力，同時還應具備優(yōu)秀的財務管理能力。那么在經營管理過程當中，到底什么樣的財務分析能讓管理者發(fā)現(xiàn)問題、并及早解決問題？什么樣的財務分析方能讓投資人做到心中有數，未雨綢繆，并能真正提升助力業(yè)務發(fā)展？“有控則強、失控則弱、無控則亂”，內控意識薄弱、風險管理機制不夠完善，內控的好壞直接影響企業(yè)的效能！如何不讓企業(yè)陷入“一分錢難倒英雄漢”的資金困境，如何將成本管理的創(chuàng)新思維融合到公司的戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)，如何排內憂解外患、構建以風險為導向的內部控制體系尤為重要。掌握企業(yè)經營數據和財務報表的分析，理解隱藏在數據背后的企業(yè)經營信息是每個管理者都需要思考的問題和必備的一種技能。 該課程旨在讓參與培訓人員具備財務思維和財務意識，以及經營風險意識，加強與提升財務管理能力，強化現(xiàn)金流管理，提高資金運作效率，降低成本增強效益，從業(yè)務和財務角度出發(fā)，綜合運用財務報表和運營數據來分析企業(yè)的實質經營狀況，把握分析要點，精準找出企業(yè)問題所在，為決策者和投資人提供信息支持。懂運營、謀戰(zhàn)略、作決策，讓財務管理真正幫企業(yè)實現(xiàn)價值提升！
【道：底層邏輯與理念】全局經營的財經思維：開闊全局視野，揭示商業(yè)底層邏輯 【法：核心思路與方法】財務與經營深度融合：業(yè)財深度融合，數據驅動業(yè)務決策 【術：操作技巧與實踐】案例實操的實戰(zhàn)演練：理論實踐相結，舉一反三多維思考 【器：實用工具與模型】經營分析的創(chuàng)新模型：收入成本測算、杜邦分析模型預測 資金管理駕駛艙模型、庫存測算分析模型、采購臨界比價模型、量本利盈虧平衡測算等
第一講：財務管理在企業(yè)經營中的重要性 1. 互動環(huán)節(jié)導入導引： 利潤增長模型：收入增長、成本降低 ——收入增長VS成本降低難易程度？ 模型工具預測：收入VS成本預測對利潤的影響 2. 互動環(huán)節(jié)啟示：開闊全局視野支持業(yè)務決策 1）科學數據做出決策判斷 2）數據透析企業(yè)經營本質 3）多視角重判斷、精計算 3. 互動環(huán)節(jié)啟示：用數據說話 1）財務深入業(yè)務為業(yè)務賦能 2）業(yè)務探究財務為管理加分 3）財務業(yè)務信息三位于一體 一、管理者必備的財務經營思維 1. 企業(yè)經營財務風險的十大表現(xiàn) 1）資產負債率居高不下，無力償還到期債務，且無重組計劃； 2）關聯(lián)企業(yè)之間轉讓資產、債務擔保、轉移資金等使資產靈活性降低； 3）現(xiàn)金流入結構不合理、收益質量差、營業(yè)現(xiàn)金不足，現(xiàn)金流量入不敷出； 4）資產運營效率低，應收賬款和存貨大量積壓，周轉率下降； 5）營業(yè)收入發(fā)生萎縮，依靠關聯(lián)交易或虛構銷售收入來彌補； 6）利潤結構不合理，大量來自政府補貼，費用支出增加，稅負較高； 7）多元化經營處理不好，投資方向不明確，多樣化經營處理欠妥； 8）不動產投資額巨大、購建周期過長，用短期融資支持長期資產； 9）缺乏基于提高企業(yè)核心競爭力和基于提高資產報酬的財務策略； 10）稅務籌劃不當，稅負過重，出現(xiàn)錯計、漏繳，違規(guī)被罰款。 解讀：“一利五率”指標考核背后的底層邏輯 2. 啟示：管理者識別企業(yè)經營風險的“五維視角”： 1）把脈問診盈利能力－不賺錢的企業(yè)是不道德的 2）把脈問診營運能力－貨如輪轉方能財源廣進 3）把脈問診發(fā)展能力－持續(xù)經營靠什么 4）把脈問診償債能力－債務常常成為壓垮公司的最后一根稻草 5）把脈問診現(xiàn)金流－不陷入“一分錢難倒英雄漢”的境地 二、財務管理運營的“兩大法器” 1. “望遠鏡法”登高望遠，高瞻遠矚，預測未來 1）跳出財務看企業(yè)，看懂行業(yè)盈利模式 a透過ROE理解企業(yè)賺錢的商業(yè)之道（輕松理解ROE） b杜邦分析法拆解三種商業(yè)模式 c杜邦分析法的四大核心指標 d巴菲特的選股理論 e簡易理解IRR(內部投資收益率) 案例講解：某企業(yè)的反其道而行，突破常規(guī)財務思維 案例啟示：商業(yè)背后的底層邏輯：“現(xiàn)金流”生意經 ——應收賬款、存貨/資產周轉、應付賬款 模型工具展示應用：資金管理駕駛艙－業(yè)務手中的“三環(huán)”管理 總結：透徹理解商業(yè)世界需要財務思維 案例講解：透過ROE指標深層次剖析企業(yè)的經營狀況作好經營決策 模型工具展示：杜邦分析模型剖析問題根源、預測未來場景應用 2）對比行業(yè)財務價值，找到自身差距 ——對標管理“靈魂三問” a行業(yè)對標數據從哪來？ b對標的對象需要注意哪些問題？ c對標的效果有哪些？ 案例分享：通過數據的對標分析激發(fā)員工的源動力 案例分享：某著名企業(yè)標桿瞄準法的應用－對標管理示意圖 2. “顯微鏡法”見微知著，刨根問底，解決問題 1）層層深入，刨根問底 2）“五個為什么”分析法 ——背景來由、場景應用 舉一反三轉化應用：企業(yè)利潤為什么下降了？ 舉一反三案例剖析：庫存存貨分析所折射的實際管理問題 ——通過數據發(fā)現(xiàn)實際管理問題 ——深挖問題背后的真正原因 ——對癥下藥，提出解決辦法及管理措施 ——進行效果檢驗，優(yōu)化與完善管理過程 案例總結：財務運營分析的PDCA四步曲閉環(huán)管理 思考啟示：從結構優(yōu)化到范式轉移，突破常規(guī)財務思維模式 思考啟示：財務運營分析從不同維度折射分析出怎樣的實際管理問題 深度思考：一個企業(yè)保持低庫存的好處與高庫存風險 模型工具展示應用：庫存測算分析模型解決企業(yè)管理問題 本章節(jié)重點解決的問題：管理者的財務思維和財務意識 第二講：財務管理如何為企業(yè)經營“把脈” 導入：企業(yè)的三張報表 資產負債表－里子（戰(zhàn)略） 企業(yè)利潤表－面子（戰(zhàn)爭） 現(xiàn)金流量表－日子（子彈） 一、利潤表：不可不察的成績單（肌肉運動：經營效績單－靜中生動） 1. 利潤表的八大功能 1）關鍵科目的解讀及運營狀況分析 2）利潤表的結構：三收三費三利潤 3）收入的定義與確認原則以及構成結構 4）成本費用定義與確認原則以及成本占比 5）利潤表的負債的節(jié)稅效應和盈利效應 解讀：為什么業(yè)務和財務收入和費用不一致？ 案例：企業(yè)經營業(yè)財合規(guī)管理的重要性 2. 利潤表的解讀思路與方法 1）從結果著手，先看結果再找原因 2）重點看盈利情況 3）利潤表的4大局限性 4）分析增長能力 案例解讀：某企業(yè)利潤表巨虧說明企業(yè)的盈利能力差嗎？ 3. 判斷公司盈利持續(xù)性標準 1）重要客戶是否穩(wěn)定 2）利潤是否靠主業(yè) 3）主營產品是否屬于淘汰類范圍 4）是否靠稅收優(yōu)惠或財政補貼吃飯 5）是否靠重要商標、專利等吃飯 案例解讀：某昔日霸主不靠主業(yè)靠投資的戰(zhàn)略反思 二、透過資產負債表看企業(yè)經營風險（人的軀體：經營平衡表－把握好度） 1. 通過截面，診斷企業(yè)是否“貧血” 2. 企業(yè)的“新陳代謝”是否正常 3. 資產的變現(xiàn)能力和流動性是否太差 4. 企業(yè)的債務負擔是否“超重” 5. 資產決策的三大核心問題分析 1）從資產負債表看公司風險偏好 2）從資產負債表看公司戰(zhàn)略轉型 3）從資產負債表看公司決策成敗 6. 透過資產負債表看清實質管理問題 1）資產未必是資產，財務數據表象 2）負債未必是負債，負債的雙面性 3）公司資產質量分析的“7大思路” 案例解讀：如何輕松讀懂企業(yè)資產負債表 三、透過現(xiàn)金流看企業(yè)經營風險（血液循環(huán)：經營循環(huán)表－謹防爆雷） 1. 經營獲得的現(xiàn)金流是立身之本 1）經營活動——企業(yè)造血功能 2）投資活動——企業(yè)換血功能 3）籌資活動——企業(yè)輸血功能 4）企業(yè)現(xiàn)金流的八種情況分析 2. 導致企業(yè)資金鏈斷裂的五大核心原因 1）經營性現(xiàn)金流缺乏 2）固定資產投資過大 3）過多庫存積壓滯銷 4）應收賬款逾期過多 5）過多的短期借款 案例講解：某上市企業(yè)資金鏈斷裂的前因后果 3. 如何作好現(xiàn)金流的管理 1）日常經營管理之舉 a資金計劃－未雨綢繆 b主張權利－應收賬款 c友好協(xié)商－應付賬款 d策略調整－采購策略 e緊衣縮食－節(jié)約開支 f盤活資產－庫存周轉 案例講解：做資金使用管理的“指揮官”而非“消防員” 案例講解：謹防業(yè)財之間資金管理嚴重脫節(jié) 2）長期經營規(guī)劃之措 a現(xiàn)金為王 b互補投資 c未雨綢繆 案例講解：某商業(yè)奇才的圭臬商業(yè)理念“現(xiàn)金流”生意經 管理工具展示：資金預測管理工具 案例探討及成果落地：如何做好企業(yè)的資金鏈的“守護神” 本章節(jié)重點解決的問題：管理者的報表解讀和分析能力 第三講：財務管理如何為企業(yè)經營“把關” 一、成本管理& 全面預算管理 1. 企業(yè)走向“先策后控”的耦合管理時代 1）“先策”－事前策劃：側重預算階段的策劃 2）“后控”－事中控制：側重執(zhí)行階段的控制 案例精講：企業(yè)預算對成本的全過程管理 討論：某企業(yè)預算編制的合理性 1）全面預算管理對企業(yè)降本增效的控制手段 2）重點成本費用的分析與控制 ——強調好鋼用在刀刃上、強調花好每一分錢、評估控制效果，提升投入產出 案例講解：原來還可以這么干 3）人力成本的分析與控制方法 視頻案例探討：故事中企業(yè)的根本問題到底出在了哪？ ——人數的有效控制與分析 ——人效的有效控制與分析 ——薪酬福利成本預測 ——人力數量預測 ——作業(yè)人力/支持人力/管理人力 ——人力成本控制的五大方法 ——人力成本控制的三大關鍵要素：標準+制度+流程 4）控制好目標達成管理工具－量本利分析法 ——保本點銷量 ——保利點銷量 ——邊際貢獻率 模型工具講解及應用：量本利、盈虧平衡點計算與分析控制 案例講解：某企業(yè)定價策略背后的底層邏輯 場景應用一：當既定目標難以達成之際，如何確保企業(yè)不虧損 場景應用二：若想達成年初預算目標，如何把握好經營節(jié)奏 2. 總成本戰(zhàn)略將成本優(yōu)勢轉化為核心競爭力 案例分享：成本控制高手的管理之道 3. 控制成本之精髓“全程標準控制及優(yōu)化流程” 1）消除浪費環(huán)節(jié) 2）精簡冗繁環(huán)節(jié) 3）重排不合理環(huán)節(jié) 4）彌補缺失環(huán)節(jié) 探討：成本控制從發(fā)現(xiàn)問題開始：如何識別企業(yè)各環(huán)節(jié)浪費現(xiàn)象 4. 成本控制體現(xiàn)在細節(jié)處講究精細化管理 ——企業(yè)經營環(huán)節(jié)降本著力點： 1）預算降本、定額降本、流程降本、生產/技術降本、組織降本 2）運營降本、協(xié)同降本、采購降本、人力降本、財務降本 案例講解：采購成本的控制思路與方法 案例講解：研發(fā)成本的控制思路與方法 案例講解：質量成本的控制思路與方法 案例講解：生產成本的控制思路與方法 案例講解：庫存成本的控制思路與方法 落地方案執(zhí)行：以小組為單位討論如何為企業(yè)降本增效 二、全面預算管理的“4W” 1. What－全面預算管理的目的與核心意義 1）企業(yè)戰(zhàn)略的目標方向 2）協(xié)調各部門的重要手段 3）控制日常經營管理的工具 4）業(yè)績考核的衡量標準 2. Why－全面預算管理的好處與真正作用 3. Who－全面預算管理是誰的事情 4. Which－全面預算管理的誤區(qū)及盲區(qū) 三、企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定及分解 1. 戰(zhàn)略目標的預測及預測方法 2. 戰(zhàn)略目標的確定及確定依據 3. 年度經營目標的確定及分解 四、全面預算編制的原則 1. 充分做好預測和計劃 2. 健全組織機構，完善各項規(guī)章制度 3. 忌浮夸：脫離實際，失去做預算的意義 4. 忌保守：留有余地，面臨考核風險 案例：不同的企業(yè)現(xiàn)狀如何制訂適合自身的預算體系 五、如何建立全面預算管理體系 1. 預算的概念及重要管理基礎 2. 預算的編制流程與編制方法 3. 如何確定合理的預算目標？ 4. 預算編制中的部門角色與數據質量控制 六、預算的執(zhí)行跟蹤與業(yè)績評價 1. 預算跟蹤的目標與重要方法 2. 預算執(zhí)行的六大前提及方法 3. 如何分析預算及評價績效 4. 如何“鎖定”重點監(jiān)控的部門費用 本章節(jié)重點解決的問題：管理者的經營能力和戰(zhàn)略協(xié)同
