價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天，6小時(shí)/天天
授課對(duì)象：CFO、主管財(cái)務(wù)的副總裁、主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)主管、成本主管、稅務(wù)主管、財(cái)務(wù)分析師、財(cái)務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員、稅務(wù)人員、管理會(huì)計(jì)人員、業(yè)務(wù)管理人員
授課講師：何昉祎
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，管理的變革勢(shì)在必行。在變革時(shí)代里，企業(yè)需要更好、更快、更有效地響應(yīng)客戶需求，挖掘潛在需要，這不僅對(duì)業(yè)務(wù)部門提出了挑戰(zhàn)，也對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。 在轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門提出了更高的期望，企業(yè)的財(cái)務(wù)職能已經(jīng)發(fā)生明顯的變化。財(cái)務(wù)人員必須打破傳統(tǒng)的工作模式，積極的參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中去，并用數(shù)據(jù)分析說(shuō)話，幫助管理層更加科學(xué)的看待問(wèn)題、分析問(wèn)題，并提出改善建議，這也正是財(cái)務(wù)價(jià)值所在。
【洞察國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀】掌握中國(guó)財(cái)務(wù)主管的生存現(xiàn)狀，明確中國(guó)財(cái)務(wù)主管的職能發(fā)展方向 【升級(jí)價(jià)值創(chuàng)造】明確財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的方向，企業(yè)如何尋求價(jià)值創(chuàng)造的新空間 【借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)】通過(guò)對(duì)先進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式借鑒，吸取寶貴經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 【綜合提升能力】明確新時(shí)期財(cái)務(wù)人員勝任能力要求及提升路徑，幫助財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)
模塊一：財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型概論 案例導(dǎo)入：人機(jī)大戰(zhàn)的啟示 一、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性 1、財(cái)務(wù)人員的困惑與抱怨 2、財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn) 二、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo) 1、價(jià)值創(chuàng)造 2、提升業(yè)績(jī) 3、控制風(fēng)險(xiǎn) 三、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的途徑 四、應(yīng)確立的財(cái)務(wù)定位與職責(zé) 案例分析：華為的財(cái)務(wù)怎么做 模塊二：業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)報(bào)表分析 一、財(cái)務(wù)報(bào)表分析宜與忌 二、財(cái)務(wù)報(bào)表分析的目的 案例導(dǎo)入“三聚睛胺”事件的啟示 三、業(yè)務(wù)視角下的財(cái)務(wù)分析模型 四、比較分析法 案例分析：投資哪家企業(yè)？ 課堂練習(xí)：如何快速判斷一家企業(yè)的盈利模式與管理重點(diǎn) 五、兩張財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)在邏輯 六、利潤(rùn)分析的四重過(guò)濾 七、其他財(cái)務(wù)報(bào)表分析重點(diǎn) 八、財(cái)務(wù)報(bào)表分析框架 模塊三：營(yíng)運(yùn)資金與現(xiàn)金流管理 一、傳統(tǒng)與現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理思想 二、深入了解資產(chǎn)負(fù)債表 三、管理資產(chǎn)負(fù)債表 1、管理資產(chǎn)負(fù)債表的編制 2、管理資產(chǎn)負(fù)債表的分析 四、企業(yè)資金匹配模型與匹配戰(zhàn)略 課堂練習(xí)：編制與分析本企業(yè)的管理資產(chǎn)負(fù)債表 五、流動(dòng)性比率與分析 六、營(yíng)運(yùn)資本(WCR)管理 1、WCR概念 2、WCR與管理效率 3、WCR評(píng)估與決策 4、WCR與現(xiàn)金需求 5、OPM戰(zhàn)略 6、營(yíng)運(yùn)資本各項(xiàng)目的管理 案例講解：蘇寧電器的營(yíng)運(yùn)資本管理 七、現(xiàn)金流量表及解讀 1、WCR與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的關(guān)系 2、現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu) 3、現(xiàn)金流量表的主要項(xiàng)目 4、如何依據(jù)現(xiàn)金流量表評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況？ 5、現(xiàn)金為王 6、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流是“王中王” 案例講解：5分鐘快速編制現(xiàn)金流量表 八、現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)及預(yù)算 1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的現(xiàn)金流量預(yù)算——年度、季度、月度、周、日 2、現(xiàn)金流量預(yù)算編制邏輯 3、現(xiàn)金預(yù)算的準(zhǔn)備 4、短期現(xiàn)金預(yù)算編制方法 5、長(zhǎng)期現(xiàn)金預(yù)算編制方法 課堂互動(dòng)：編制本企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算 模塊四：成本管理 案例導(dǎo)入：哪種方案增加利潤(rùn)最大 一、三個(gè)時(shí)期的成本觀 二、成本的概念與內(nèi)涵 三、價(jià)值鏈成本 1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本控制 2、采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制 3、庫(kù)存成本控制 案例分析：成本分解與成本控制點(diǎn) 四、成本控制的誤區(qū) 五、成本差異分析與控制 案例講解：生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本差異分析 案例講解：銷售環(huán)境的成本差異分析 六、本量利分析 案例導(dǎo)入：（2個(gè)） 1、固定成本與變動(dòng)成本 案例分析：哪條產(chǎn)品線應(yīng)該停產(chǎn)？ 2、邊際貢獻(xiàn) 3、本量利分析 4、本量利分析的作用 5、低杠桿企業(yè)的本量利分析 a)低杠桿企業(yè) b)變動(dòng)成本的管理控制 6、高杠桿企業(yè)的本量利分析 a)高杠桿企業(yè) b)固定成本的管理控制 案例講解：本量利分析在銷售激勵(lì)政策中的應(yīng)用 七、成本結(jié)構(gòu)與規(guī)劃
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：非財(cái)管理/全面預(yù)算/成本控制/管理會(huì)計(jì)/現(xiàn)金流/財(cái)務(wù)報(bào)表
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