課程背景： 城投公司自誕生以來，便與中國經濟社會發(fā)展的大浪潮密不可分。起初，當我們享受著 城鎮(zhèn)化進程帶來的諸多紅利時，城投公司還不為大家所熟知。2023 年，國務院國資委部署的 新一輪國企改革正在拉開，各地政府報告中關于深化國企改革、優(yōu)化國資布局、防范債務風 險、提高運行效率等方面的要求更加明確。尤其是隨著國家加強債務風險管理，城投公司才 開始從幕后被推到臺前，成為大家爭相議論的焦點。地方多城投平臺的角色競爭，又成為了 城投平臺頭上的另一座大山。城投平臺公司，到底該何去何從？ 1、什么是城投公司，它有哪些表現形式？ 2、城投公司的發(fā)展歷程以及各個階段發(fā)揮的作用是什么？ 3、國家多年連續(xù)發(fā)文規(guī)范城投公司的投融資行為的背后考量是什么？ 4、城投公司在經營管理過程中存在哪些問題？ 5、城投公司的初心是什么？它應該扮演什么角色？ 6、在目前經濟形勢下，城投公司到底該怎么轉型？ 7、產業(yè)化的路徑，城投公司該怎么走？ 在城投平臺公司發(fā)展過程中，出現的很多表象問題，看似無解，有的看似“不解”或者 “沒人解”，實際上都跟這些深層次的邏輯有關系。很多業(yè)內人員，包括有些管理人員對這些 問題思考不透徹、考慮不全面，很容易出現實施策略上的偏差，有些人員出現生搬硬套、經 驗主義的做法，有的出現“等靠要”的現象，有的出現“干著急、使不上勁”的無奈，城投 公司的事情推進，“不溫不火”的比較多，是事的原因還是人的原因。 本課程以講政治、講大局的視角，以經營的思維，從城投平臺公司前世到今生，從城投 平臺公司的成功和“失敗”，從城投平臺公司的轉型與發(fā)展從“產業(yè)”到“園區(qū)”再到“開發(fā)”， 從產業(yè)發(fā)展的需求及城投平臺的初心系統介紹在當前國際國內宏觀經濟形勢下怎么進行轉型 發(fā)展，怎么走出一條“產業(yè)化”、“效益化”的創(chuàng)新路徑。
課程收益： ● 理解城投平臺公司對社會經濟發(fā)展的重大意義 ● 掌握企業(yè)公司化經營管理的基本邏輯和核心要點 ● 了解城投平臺公司的類型，掌握典型城投平臺公司類型的運作模式和經營邏輯 ● 掌握城投平臺公司經營存在的問題及其原因，做好工作實操過程中的預警和規(guī)避 ● 掌握城投平臺公司的投融資及產業(yè)發(fā)展的合作模式特點、要點，并能夠靈活運用 ● 擴展并熟悉城投平臺公司經營過程中涉及的公司法、政府管理體系、產業(yè)政策、土地政策、 財務稅收、工程建設等方面專業(yè)知識。
課程大綱 導入：山東壽光等平臺公司債務情況 第一講：認識城投公司 ——城投公司是另一只“手”（要聽指揮+要能干活） 一、城投公司的前世今生 1. 城投公司的產生背景：制度性根源、城市化的快速發(fā)展 2. 城投公司的發(fā)展歷程：探索階段、推廣階段、發(fā)展階段、規(guī)范階段 3. 城投公司的業(yè)務領域：經營性項目+準經營性項日+非經營性項目 二、城投公司發(fā)展的特點 1. 舉債建設 2. 整合融資 3. 核心發(fā)展 特殊性：經營目標復雜，政府信用依托等 三、城投公司常用的融資方式 1. 標準化債權類融資：發(fā)行債券、資產證券化 2. 非標準化債權類融資：銀行借款、信托融資、商業(yè)承兌匯票、供應鏈金融、融資租賃、政 信定向融資 四、與城投公司有關的政策 案例研討：重慶城投 30 年發(fā)展史 1）成長起步期：1989-2001 年 2）快速發(fā)展期：2002-2006 年 3）整合轉型期：2006-2013 年 4）深化轉型期：2014-2022 年 5）化債攻堅期：2022 年以來 第二講：城投公司的內在邏輯 一、財政與稅收體制 1. 讓渡財權：喚醒地方經濟活力 2. 財政包干：財政包干 3. 財權上收與事權下放：分稅制 二、土地財政與土地金融 1. 土地收入的構成與土地收益平衡 地方政府的抉擇：土地財政 2. 從土地財政到土地金融 三、基礎設施建設與投融資制度 基礎設施建設的需求：與項目資金匹配 1. 地方政府的投建壓力與籌資渠道 2. 經營性項目與公益性項目的投融平衡 3. 投建內容的變化及其對融資行為的影響 四、城投與政府 1. 關聯：城投公司與地方政府的紐帶關聯 2. 正外部性：城投公司負債所形成的正外部性 3. 鐵三角：地方政府、城投公司和金融機構 4. 中央政府：應對金融風險的經驗和韌性 5. 地方政府：不可承受的信用危機之痛 ——城投公司的風險釋放 五、城投公司財務報表 1. 資產的約束線 2. 負債的約束線 3. 收益的約束線 4. 成本的約束線 六、城投公司的資產構建 1. 貨幣資金 2. 土地資產 3. 房產 4. 國有股權 5. 特許經營權 6. 工程項目與應收賬款 七、城投公司的業(yè)務構建 1. 土地整理開發(fā)業(yè)務 2. 基礎設施建設業(yè)務 3. 保障性住房業(yè)務 4. 其他經營性業(yè)務 八、城投公司債務工具的投資方向 1. 實物資產 2. 金融資產 3. 固定資產的盤活 案例研討：咸陽城投五大板塊助力咸陽高質量發(fā)展 第三講：城投公司轉型的原因 1. 產業(yè)：經濟增長對產業(yè)升級的內在要求 2. 制約：土地財政對消費結構轉型的制約 3. 化債：債務積壓，風險增大 4. 收益：國資收益率跑不贏銀行存款 5. 效率：“城投”們的競爭 6. 政策：政策內在邏輯與政府支持方式的變化 7. 市場競爭加?。簜鹘y業(yè)務模式面臨挑戰(zhàn) 8. 變“輸血”為“造血”：城投公司的主動式發(fā)展 案例研討：揚州城控集團：主動融入城市新發(fā)展格局 打造城市綜合運營服務商 第四講：城投公司轉型的方向和策略 一、城投公司轉型后的“三大角色” 1. 城市建設者 2. 城市運營商 案例：石家莊城發(fā)投集團轉型城市綜合運營商 3. 產業(yè)引領新勢力者 案例研討：泉州城建集團轉型城市綜合運營商 二、城投公司轉型的“六大轉變” 1. 理念：從行政思維向市場思維轉變 2. 定位：從融資平臺向國資主體轉變 3. 業(yè)務：從融資建設向產業(yè)發(fā)展轉變 4. 融資：從單一間接向多元直接轉變 5. 管理：從粗放無序向合規(guī)高效轉變 6. 人員：從良莠不齊向專業(yè)精干轉變 三、轉型策略的實施：“八大策略” 策略一：戰(zhàn)略規(guī)劃調整：產業(yè)化、效益化 策略二：組織架構：強經營、區(qū)行政 策略三：增加經營性項目 策略四：積累資源構建核心能力 策略五：市場化發(fā)展 1）產業(yè)化合作：先進入后成勢 2）直接化融資：上市 3）經營性主業(yè)：基礎設施經營、結算 策略六：強化管理能力的提升 案例研討：當陽建投，先找人、后辦事 策略七：強化經營能力的提升 策略八：做好風險合規(guī)管理 ——“想的清”后還要“干得動” 案例研討：濟南城建集團轉型城市綜合運營商 四、城投公司的典型“七大板塊” 1. 土地開發(fā)類業(yè)務 2. 城鄉(xiāng)基建類業(yè)務 3. 城市服務類業(yè)務 4. 產城運營類業(yè)務 5. 農業(yè)類業(yè)務 6. 金融類業(yè)務 7. 產業(yè)投資類業(yè)務 五、避免城投公司轉型的“五大誤區(qū)” 誤區(qū)一：消極被動，不想轉 誤區(qū)二：定位不清，盲目多元 誤區(qū)三：急功近利，拼湊重組 誤區(qū)四：市場化過渡，與政府割裂 誤區(qū)五：債務/融資兩頭難，弱經濟區(qū)的中小城投沒法轉 案例研討：鹽城東方集團：傳統開發(fā)區(qū)城投向產投平臺華麗轉型的代表 第五講：城投公司的創(chuàng)新發(fā)展 1. 創(chuàng)新發(fā)展的重要性：提高核心競爭力，適應市場變化 2. 創(chuàng)新發(fā)展的實踐案例分析：技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新等 3. 創(chuàng)新發(fā)展的挑戰(zhàn)與應對措施 案例研討：合肥建投集團：精耕城建-資本引領助力城市產業(yè)能級提升
