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價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：財務(wù)高級經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管
授課講師：韓草
美國著名管理學(xué)家Davidotley教授認(rèn)為：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法之一”，但傳統(tǒng)的預(yù)算方法并沒有滿足企業(yè)管理層期望。與業(yè)務(wù)經(jīng)營脫節(jié)，對市場變化反映遲鈍，耗時長，成本高等缺陷日益突出。 在日益激烈的市場環(huán)境下，實(shí)施業(yè)財融合已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對激烈競爭、提升資源使用效率和決策水平的重要途徑之一。新的經(jīng)濟(jì)形勢下，如何站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，如何將預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一？又如何將預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到業(yè)務(wù)執(zhí)行層面？在危機(jī)四伏的市場環(huán)境中，企業(yè)又如何通過全面預(yù)算來引領(lǐng)航向？ 本節(jié)課以業(yè)財融合大背景為起點(diǎn)切入，通過理論與實(shí)戰(zhàn)案例相結(jié)合的方式，更直觀、生動地讓學(xué)員掌握全預(yù)算編制的流程和操作重點(diǎn)，并學(xué)會如何保證預(yù)算的有效實(shí)施，建立適合自身企業(yè)情況的內(nèi)控系統(tǒng)。把企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過正式的、量化的形式表述出來，為企業(yè)明確規(guī)劃出未來經(jīng)營的道路。通過強(qiáng)化預(yù)算管理，給企業(yè)健康發(fā)展指明路徑，為企業(yè)在激烈競爭的戰(zhàn)場上保駕護(hù)航。
● 全方位體系化地掌握基于業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理目標(biāo)及管控方式； ● 深刻理解全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成之間的關(guān)系； ● 懂得公司預(yù)算與各部門工作的關(guān)系，調(diào)動各階層協(xié)同反應(yīng)能力，謀求整體利益最大化； ● 呈現(xiàn)豐富的案例，展示上市公司、500強(qiáng)企業(yè)中的典型案例，以干貨形式讓聽課者掌握全面預(yù)算編制、控制與分析的實(shí)操重點(diǎn)。
第一講：業(yè)財融合背景下的全面預(yù)算 一、業(yè)財融合環(huán)境變化的四大特征 1. 客戶導(dǎo)向價值核心 2. 邊界融合 3. 前后臺聯(lián)通 4. 決策高效 模型分析：財務(wù)職能“金三角”模型 二、全面預(yù)算管理的2個“全”和4個“面” 1. 2個“全”——全員參與及全流程管控 2. 4個管理面 1）戰(zhàn)略支持 2）資源配置 3）管理協(xié)調(diào) 4）約束激勵 三、全面預(yù)算中財務(wù)部扮演角色工作 1. 跳出財務(wù)看財務(wù)——將各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)拆解成業(yè)務(wù)指標(biāo) 2. 立足財務(wù)管業(yè)務(wù)——建立財務(wù)數(shù)據(jù)儀表盤，防止業(yè)務(wù)“空間迷失” 視頻引導(dǎo)小故事：戰(zhàn)機(jī)的一次空間迷失事故，由駕駛艙儀表盤導(dǎo)航 第二講：全面預(yù)算的編制 一、全面預(yù)算的啟動與準(zhǔn)備工作 1. 目標(biāo)與計劃——明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營計劃 2. 預(yù)算組織——成立預(yù)算編制委員會 3. 數(shù)據(jù)采集與分析——基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理，明確可接受的偏差 4. 建立完善內(nèi)部控制管理體系 5. 選擇適合的預(yù)算起點(diǎn) 討論：為什么預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核往往是脫離的，原因在哪里？什么是預(yù)算執(zhí)行最有效的方法？ 案例：企業(yè)戰(zhàn)略制定與預(yù)算啟動 二、預(yù)算編制的流程 第一步：銷售預(yù)算的編制 1）面向訂單模式（MTO）——現(xiàn)有客戶的訂單/潛在的訂單 2）面向庫存模式（MTS）——現(xiàn)有客戶/潛在客戶/增量的銷售預(yù)測 3）銷量預(yù)算——市場增量法，客戶增量法 4）銷售價格預(yù)算——技術(shù)定價法，市場定價法，成本定價法 第二步：生產(chǎn)預(yù)算的編制 圖表展示：生產(chǎn)預(yù)算架構(gòu)圖 1）分解生產(chǎn)成本的習(xí)性 2）控制直接材料成本預(yù)算 3）控制直接能源成本預(yù)算 4）制訂設(shè)備更新改造預(yù)算 練習(xí)：變動成本及固定成本對預(yù)算的影響 第三步：采購預(yù)算 1）采購方式預(yù)算控制 2）采購價格杠桿預(yù)算執(zhí)行 練習(xí)：經(jīng)濟(jì)訂貨批量計算，再訂貨點(diǎn)計算及放棄折扣的采購成本計算 案例：華晨金杯尹大慶解決產(chǎn)量與存儲矛盾的危機(jī) 第四步：人力資源預(yù)算 模型：人力成本管控5芒星模型 1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 2）崗位薪金預(yù)算控制 3）職工福利預(yù)算控制 第五步：財務(wù)預(yù)算 1）損益預(yù)算 2）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 3）資金預(yù)算 4）信貸預(yù)算客戶控制 5）付款控制預(yù)算 6）存貨控制預(yù)算 7）項(xiàng)目預(yù)算 8）稅負(fù)減免預(yù)算 9）融資預(yù)算 10）投資預(yù)算 11）固定資產(chǎn)投入預(yù)算 第六步：酌量性成本費(fèi)用預(yù)算 練習(xí)：通過對動因的討論與設(shè)定進(jìn)行可控費(fèi)用分析，進(jìn)行以下費(fèi)用項(xiàng)目的練習(xí)： 銷售差旅費(fèi)動因量設(shè)定，培訓(xùn)費(fèi)，會議費(fèi)，電話費(fèi)，招待費(fèi)，文具費(fèi)，車輛運(yùn)行費(fèi)等 第三講：全面預(yù)算的控制與分析實(shí)務(wù) 一、預(yù)算管控的3個方向 方向一：項(xiàng)目管理——以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理 方向二：金額管理——從預(yù)算的金額方向進(jìn)行管理 方向三：數(shù)量管理——從預(yù)算的數(shù)量進(jìn)行管理 案例：某企業(yè)人力成本控制流程分析 二、預(yù)算調(diào)整 1. 預(yù)算調(diào)整原則 1）不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo) 2）權(quán)威性與靈活性的平衡 案例：某大型企業(yè)的年度預(yù)算與第三季度“沖刺項(xiàng)目”之間的微妙關(guān)系 3）調(diào)整重點(diǎn)為重要的、非經(jīng)常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異 2. 設(shè)定預(yù)算調(diào)整觸發(fā)條件 1）自上而下：外部環(huán)境變化，如疫情引起 2）自下而上：內(nèi)部主動調(diào)整，經(jīng)營方 三、預(yù)算分析的管理安排 1.全面預(yù)算管理委員會 1）確定差異的分析對象 2）確立差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法 2. 全面預(yù)算工作小組——收集信息，差異計算，重要性判斷 3. 產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心——差異分解，差異原因分析與確認(rèn)，定量分析與定性分析 4. 主要責(zé)任崗位——采取相應(yīng)控制手段，調(diào)整月度計劃，考核經(jīng)營業(yè)績 圖例展示：預(yù)算分析程序的流程圖展示 四、預(yù)算分析的方法 1. 對比分析法 1）縱向?qū)Ρ取煌瑫r期的同項(xiàng)數(shù)據(jù)對比 2）橫向?qū)Ρ取?xiàng)目占總體的比重對比 2. 因素分析法 3. 趨勢分析法 4. 比率分析法 第四講：績效管理——全面預(yù)算落實(shí)的保障 一、預(yù)算與績效管理基本原則 1. 目標(biāo)一致性 2. 可控性原則 二、績效指標(biāo)的制定 1. 經(jīng)營指標(biāo)——反應(yīng)企業(yè)財務(wù)結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù) 1）銷售達(dá)成率 2）銷售毛利率 3）凈利率 4）存貨周轉(zhuǎn)率 2. 管理指標(biāo)——反映企業(yè)管理狀況的指標(biāo) 1）人員流失率 2）計劃準(zhǔn)確性 3）良品率 4）工藝流程改進(jìn) 案例：超額獎金設(shè)計 三、業(yè)財融合的最佳工具之一：BSC平衡記分卡 1. 平衡計分卡模型展示及四個維度的分析 模型展示（圖）：平衡記分卡（BSC）模型 案例：某名企平衡記分卡展示及分析（插入權(quán)重分配實(shí)操講解） 2. 平衡計分卡在預(yù)算考核里的平衡作用 1）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡 2）企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡 3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡 4）內(nèi)部與外部的平衡 5）領(lǐng)先于滯后指標(biāo)間的平衡 3. 積分平衡卡的優(yōu)缺點(diǎn) 1）優(yōu)點(diǎn)——客服短期傾向，組織行動一致，將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為各級指標(biāo)等 2）缺點(diǎn)——實(shí)施難度高，指標(biāo)體系建立困難，各指標(biāo)權(quán)重分配困難，實(shí)施成本高等 4. 考核角度及相應(yīng)指標(biāo) 1）顯性業(yè)績——銷量，邊際貢獻(xiàn)，逾期賬款金額等 2）基本職能——產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)，價格行情指數(shù)，顧客關(guān)系綜合評價等 3）績效管理——客服拜訪次數(shù)，營銷支持考核等 4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新——員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，員工建議數(shù)量及采納情況等 5. 平衡計分卡實(shí)施流程 第一步：戰(zhàn)略分析——企業(yè)生命周期，SWOT分析，目標(biāo)市場價值定位等 第二步：公司目標(biāo)設(shè)定——客戶價值定位，財務(wù)和非財目標(biāo)，領(lǐng)先績效指標(biāo)和滯后績效指標(biāo) 第三步：關(guān)鍵成功因素（CSF設(shè)定）——設(shè)定四個方面的CSF，制定績效指標(biāo) 第四步：制定實(shí)施計劃——行動方案，預(yù)算，運(yùn)營規(guī)則 第五步：逐級下劃聯(lián)結(jié)——將公司BSC落實(shí)到業(yè)務(wù)部門，將部門層面BSC延伸至個人 第六步：戰(zhàn)略監(jiān)測——反饋與修正
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