價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內訓/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：公司高管、戰(zhàn)略委員會成員、部門總監(jiān)、HRBP、戰(zhàn)略相關關鍵崗位及核心員工
授課講師：玄萬利
企業(yè)制定戰(zhàn)略后，需要把戰(zhàn)略變成優(yōu)秀的策略，變成行動計劃，變成工作目標和任務，才能有達成的可能，但在具體執(zhí)行中會存在如下問題。 戰(zhàn)略表達不清晰，沒有衡量戰(zhàn)略是否達成的評價標準；對戰(zhàn)略的理解存在差異，導致制定專業(yè)策略時南轅北轍；對戰(zhàn)略的分解，簡單理解為績效考核指標分解；重業(yè)績指標，輕管理提升目標和策略；找關鍵策略時，必要條件多，充分條件少；沒有把關鍵策略變成可評價的績效目標和行動計劃；做戰(zhàn)略分解和執(zhí)行計劃時，部門和員工參與度不夠，認同度低，執(zhí)行效果差；日常工作與績效考核稀釋了戰(zhàn)略執(zhí)行；執(zhí)行時缺少復盤和糾偏機制，使工作計劃與戰(zhàn)略脫節(jié)；過分夸大績效考核的作用，對戰(zhàn)略落地缺乏系統(tǒng)性結構性的理念和方法。 BSC平衡計分卡，邏輯自洽，在解碼戰(zhàn)略到行動落地，有其獨到的優(yōu)勢，但在運用過程中，很多企業(yè)，把它變成考核工具，陷入考核思維，沒有發(fā)揮應有的作用。 所以，我們在正確理解BSC精神實質后，找到合適的方法、技術、工具,把戰(zhàn)略真正落地并確保戰(zhàn)略達成。
● 掌握戰(zhàn)略表達和戰(zhàn)略共識方法 ● 掌握用BSC在四個層面做戰(zhàn)略支撐，建立“圖、表、卡”的強連接 ● 學會分析達成目標的影響因素、驅動因素，找到關鍵 ● 掌握把關鍵策略變成績效目標進行管理 ● 做好戰(zhàn)略復盤和戰(zhàn)略調整 ● 學會建立績效運行機制，保證行動計劃執(zhí)行效果
導入：問題聚焦，用UMU問卷調查，聚焦戰(zhàn)略及執(zhí)行問題 第一講：戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及問題聚焦 一、十問公司戰(zhàn)略管理能力 問題1. 戰(zhàn)略是否在“主航道”？ 問題2. 戰(zhàn)略是否確定了競爭優(yōu)勢（業(yè)務、管理兩個方面）？ 問題3. 過去戰(zhàn)略達成的程度如何？ 問題4. 戰(zhàn)略表述是否清晰？ 問題5. 專業(yè)策略是否支撐？ 問題6. 策略是否變成目標？ 問題7. 是否有評價標準？ 問題8. 是否落實到崗位？ 問題9. 是否有執(zhí)行機制？ 問題10. 是否有復盤及糾偏機制？ 練習：趣味描繪戰(zhàn)略地圖，“起點、終點、旗幟、路標、道路、組織、步伐” 討論：公司戰(zhàn)略管理存在的三大問題 第二講：看清BSC平衡計分卡真面目 一、平衡計分卡定義 1. 平衡記分卡的四個緯度 2. 各項指標間的因果關系 3. 平衡記分卡的運作流程 案例：500強企業(yè)戰(zhàn)略地圖分解 二、BSC是什么 1. BSC的道法術器四個層面 1）道：一套管理理念 2）法：一套管理方法 3）術：一套管理技術 4）器：一套管理工具 2. BSC的“圖、卡、表” 1）戰(zhàn)略地圖——解決Why 2）平衡計分卡——解決What 3）行動計劃表——解決Who、How、When、HowMuch…… 3. BSC與KPI的關系 1）內涵不同 2）外延不同 3）應用場景不同 案例：用汽車構造比方，KPI與BSC的區(qū)別 三、BSC不是什么 1. 不是考核工具 2. 不是適合所有企業(yè) 3. 不是發(fā)動機 案例：Z企業(yè)把KPI考核升級為BSC后，又轉回來了 第三講：用BSC戰(zhàn)略解析，從戰(zhàn)略到行動的方法論 一、戰(zhàn)略解碼流程 第一步：公司戰(zhàn)略表達，定性、定量 第二步：《戰(zhàn)略地圖》，確定終點和路徑 第三步：《平衡計分卡》，確定路標 第四步：《行動計劃表》，確定行動 第五步：圖表卡的邏輯連接 第六步：可逆性評審，邏輯分析 第七步：行動計劃的挑戰(zhàn)與風險評級 練習：重新修訂公司《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《行動計劃表》 二、分析技術與工具 1. 邏輯分析工具MECE 2. 職責匹配圖 3. 關鍵行動分析 1）影響因素VS驅動因素 2）必要條件VS充分條件 3）升值動作VS不升值動作 案例：優(yōu)秀的企業(yè)家95%工作相同，5%差異決定企業(yè)發(fā)展，如何找到5%？ 討論：為什么用同樣的工具，解碼戰(zhàn)略的結果差異很大？ 私董會：部門承接戰(zhàn)略的困難與對策 第四講：戰(zhàn)略變目標，才能被管理 一、公司目標管理評估 1. 目標管理能力評估 1）工作計劃性 2）工作指令目標化 3）計劃變動頻繁度 討論：如何改進公司的目標管理？ 2. 預算能力評估 1）預算執(zhí)行率 2）預算準確性 3）預算作用認同度 討論：如何改進公司的預算管理？ 二、4K1B量化技術 1. KPI——關鍵業(yè)績指標法 2. KO——關鍵任務法（圖尺度） 3. KSA——知識技能能力評估法 4. KIT——關鍵事件法 5. BOS——行為觀察量表法 討論：為什么不用BSC對崗位進行績效評價？ 討論：如何評估行動計劃表？ 第五講：戰(zhàn)略管理與績效管理的銜接 一、化戰(zhàn)略為日常 1. 戰(zhàn)略執(zhí)行與日常工作沖突解決 2. 抓住少數(shù)關鍵成功因素 3. 績效考核思維的局限性 4. 戰(zhàn)略定力與耐力評測 5. 創(chuàng)新、變革的環(huán)境制度分析 二、引入平衡計分卡需注意事項 1. 目的明確，戰(zhàn)略管理工具，非考核工具 2. 不要急于求成 3. 基礎工作補短板 4. 用其神，不被其形所困 5. 必須高管推動 6. 溝通共識非常重要 案例：財務副總裁推動BSC，結果失敗了 討論：實施BSC最大的挑戰(zhàn)是什么？解決策略及行動計劃是什么？ 課程總結
擅長領域：績效考核設計、績效管理系統(tǒng)升級、培訓體系創(chuàng)新、培訓項目設計、激勵機制設計、招聘與面試、人力資源規(guī)劃
上海市
城市
13
課程
60
案例
